Junio 2022

Valoración y nivelación de puestos: equilibrio entre flexibilidad y legislación de igualdad

 

El contexto exige flexibilidad para competir

 
Encontramos consenso en la literatura, y en los hechos, sobre la necesidad de las compañías de ser capaces de adaptarse con agilidad a los cambios de contexto, ya sea por la aparición de competidores nuevos, cambios en los modelos de negocio o innovaciones por avances técnicos, nuevas regulaciones, hábitos y necesidades de los clientes, necesidades de retención de sus colectivos críticos, etc., etc. Cambios que atender no faltan.
 
Esta capacidad de adaptación para sostener la competitividad descansa forzosamente, entre otras bases, en la flexibilidad de nuestra plantilla para cooperar internamente más allá de los silos organizativos, trabajar por proyectos para crear innovaciones relevantes, extender su movilidad y su ámbito de actuación dentro de sus capacidades, aceptar cambios organizativos y de contenido de su puesto, etc. 
 
Esta flexibilidad es predecible en alguna medida, e impredecible en gran parte, pero ello no nos exime de perseguir y conseguir la que creemos que necesitamos, sin mermar el gobierno de la equidad interna, tanto funcional como salarial.
 

Elegir el modelo de clasificación adecuado

 
Ya hemos escrito bastante sobre el concepto de organizaciones líquidas, y sobre las políticas de gestión del Capital Humano que eliminan barreras a la cooperación transversal y a la flexibilidad, y que activan la agilidad organizativa.
Entre estas políticas, la más básica es la adopción de un modelo de clasificación profesional que diferencie los niveles de contribución que se necesite reconocer, defina de forma explícita los roles de gestión para fomentar organizaciones eficientes, ofrezca carreras de gestión y carreras técnicas en los niveles donde sean valiosas para la compañía y, finalmente, defina los perfiles profesionales que necesita el negocio.
En definitiva, un modelo que defina la organización que se desea, y las capacidades de las personas que esa organización necesita, de forma independiente de la estructura de supervisión que se diseñe en cada momento, que será cambiante, o líquida, justamente para adaptarse al contexto.
 
El diseño de este modelo de clasificación tiene importantes  implicaciones en  la flexibilidad laboral:
 
  • Por ejemplo, determina que una persona con las capacidades de mando intermedio, y con un perfil de conocimientos concreto, puede desempeñar diversos puestos de trabajo que, con tareas y responsabilidades diferentes, requieran las mismas habilidades de mando y los mismos conocimientos. Es decir, el foco de la gestión pasa de los puestos a las capacidades de las personas.
  • El número de niveles de responsabilidad que se determine entre el máximo responsable y el trabajo más básico determina el grado de oscilación de la contribución que se le pide a una persona. Con muchos niveles, la oscilación posible de responsabilidad en cada nivel será menor que si establezco pocos niveles.
  • Esos mismos niveles tendrán una correspondencia con los Grupos profesionales del convenio aplicable. En algunos casos, algún Grupo de convenio será demasiado amplio y el modelo de clasificación necesitará diferenciar más niveles. Pero puede ocurrir lo contrario: que interese que dos Grupos profesionales se consideren un único nivel; no porque queramos pagar a todos como en el nivel más bajo, sino para que el nivel más alto de los dos realice las tareas del nivel más bajo si nos vemos en esa necesidad coyuntural. Ya quisiéramos no tener que pagar tanto por esas tareas, pero en un contexto de incertidumbre las operaciones necesitan flexibilidad.
 
Es por todo ello que los sistemas de valoración de puestos por factores y puntos llevaban tiempo decayendo: porque los puestos no son estáticos, y no es eficiente revalorarlos de forma continua, y porque la posible oscilación de responsabilidad hace inútiles sistemas tan precisos; bueno, precisos aparentemente, porque al final están basados mayoritariamente en apreciaciones y no en mediciones cuantitativas. De hecho, estos sistemas de clasificación se sustituían por descripciones generales del nivel de exigencia y de contribución que se espera en las personas en cada nivel. De esa manera se gobierna suficientemente, y sobre todo de forma transparente, la equidad salarial y funcional, y la asignación de personas a puestos.
 

Exigencias de la legislación de igualdad

 
En este contexto nos llegan los nuevos requisitos de la legislación de igualdad, que entre otros requerimientos incluye que en el sistema de clasificación profesional se aplique un método de factores y puntos para nivelar los puestos en dicho sistema. Además, impone una serie de criterios para ser considerada correcta:
 
  • Adecuación: los factores relevantes en la valoración deben ser aquellos relacionados con la actividad y que efectivamente concurran en la misma, incluyendo la formación necesaria.
  • Totalidad: para constatar si concurre igual valor, deben tenerse en cuenta todas las condiciones que singularizan el puesto del trabajo, sin que ninguna se invisibilice o se infravalore.
  • Objetividad: deben existir mecanismos claros que identifiquen los factores que se han tenido en cuenta en la fijación de una determinada retribución y que no dependan de factores o valoraciones sociales que reflejen estereotipos de género.
 
Afortunadamente, los criterios que describe la legislación son razonables, técnicamente correctos, y son perfectamente compatibles con la consecución de la flexibilidad deseada. Pero el diablo está en los detalles. El modo en el que se aplican estos principios puede tener grandes impactos en el diseño organizativo, que recordemos que es potestad de la compañía, y que puede ser una fuente de conflicto.
 

Elegir flexibilidad cumpliendo la legislación

 
Y como muestra, repasamos algunos de estos detalles y algunos consejos de aplicación:
 
a) Ojo con los modelos de factores estándar: el hecho de que se hayan elaborado fijándose en la correlación salarial en el mismo nivel con factores aplicables a miles de empresas, no implica que valgan para la nuestra. Además, pueden faltar factores o sobrar otros para cumplir los criterios de adecuación y totalidad. En cualquier caso, requieren establecer una correspondencia entre su sistema de graduación y los niveles que necesitamos en nuestro modelo de clasificación, y no siempre se cumple para todos los puestos debido a lo anterior. No tengamos miedo de elegir nuestros factores, los que diferencian nuestros puestos, acotando su número o agrupando los que se den simultáneamente para mantener una complejidad razonable.
 
b) Es muy importante elegir correctamente el rango de puntos, o anchura de banda, de cada nivel de responsabilidad del modelo de clasificación profesional que queremos para nuestra organización. Sea cual sea el número de puntos máximos, lo importante es cómo los reparto. La realidad en cualquier organización es que la responsabilidad oscila muy poco entre puestos que estén en el nivel más bajo de contribución, y con variaciones acotadas puede darse un salto de nivel de responsabilidad. ¿Pero cuándo de acotadas? Este es justamente el grado de flexibilidad que puedo necesitar. Por otro lado, entre puestos de niveles altos la responsabilidad puede oscilar mucho, e incluso en un mismo puesto a lo largo del tiempo. Por tanto, en esos niveles necesito mucha más flexibilidad, y con variaciones que muchas veces no puedo controlar el puesto deber seguir en el mismo nivel. ¿Cómo reflejo esto en las bandas de puntos del sistema de nivelación? Una manera es crear bandas crecientes, es decir, la siguiente banda es geométricamente más grande que la anterior. ¿Cuál sería la tasa de crecimiento? Este parámetro es clave: deber ser alto si tengo niveles bajos muy operativos con mínima oscilación de responsabilidad, y bajo si la distribución de responsabilidad y el empoderamiento debe llegar bastante abajo en el modelo de clasificación.
 
c) Por otro lado, es también muy importante que, para ganar en transparencia, objetividad y trazabilidad con las descripciones de los puestos, las escalas de los factores tengan un nivel de precisión alto, pero razonable y gestionable. Para alcanzar un balance adecuado, recomendamos que se distribuyan los pesos de los factores considerando la relevancia del modelo organizativo que se desea, es decir, los factores que expresan impacto en negocio y distribución de responsabilidad (sobre personas y sobre recursos) deben tener pesos significativamente mayores. Además, dado que se juegan más puntos en estos factores, es deseable que su escala iguale al número de niveles del modelo de clasificación profesional. El resto de los factores podrían tener una escala menor, lo que facilite mucho tanto la redacción de descriptivos que sean diferenciales en exigencia, como su apreciación en la valoración.
 
Con estas recomendaciones, y con conocimiento y experiencia de diseño, es perfectamente compatible gestionar la flexibilidad deseada aplicando un modelo de factores y puntos sin sesgos, que se puede gestionar de forma transparente.

 

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