Junio 2022
Los mandos intermedios: clave para la transformación
En contextos de cambio organizacional, a menudo se considera a los mandos intermedios como simples “cadenas de transmisión” para implementar las iniciativas de transformación ideadas por el primer nivel directivo. Sin embargo, las mejores intenciones y los planes de transformación más brillantes diseñados por el primer nivel ejecutivo se suelen quedar en papel mojado si los mandos intermedios en la organización no los hacen plenamente suyos.
Numerosos estudios demuestran que los mandos intermedios, especialmente en los dos o tres niveles jerárquicos por debajo del CEO, son un factor de éxito determinante en las iniciativas de transformación de las organizaciones. En los proyectos de transformación exitosos, el papel del mando intermedio no consiste simplemente en adoptar los cambios de forma incremental sino en actuar como palancas clave de la transformación hacia arriba, hacia abajo, y en horizontal, atravesando áreas y funciones en el dibujo organizativo.
Claves para impulsar el liderazgo transformacional de los mandos intermedios
Los mandos intermedios cuyas aspiraciones personales y fortalezas profesionales se alinean con los objetivos de transformación pueden llegar a ser líderes extraordinarios. Muchas iniciativas de transformación fracasan porque los mandos intermedios dedican la mayor parte de su tiempo y esfuerzo a “sobrevivir”, a evitar tomar decisiones que pudieran exponerles a fracasos, a culpar a otros y a evitar riesgos, sintiéndose ajenos a las iniciativas o incluso “manipulados” por los directivos senior.
¿Cómo puede la organización asegurarse que cuenta con un liderazgo efectivo en su colectivo de mandos intermedios para impulsar y consolidar la transformación organizacional?
En primer lugar, los mandos intermedios necesitan contar con un referente claro y coherente, no sólo de palabras sino de comportamientos, en el primer nivel directivo. Si existen resistencias, comportamientos disfuncionales y/o falta de alineamiento con los objetivos de transformación en el primer equipo directivo, esto inevitablemente lastrará la involucración y la efectividad de los líderes intermedios para impulsar los cambios. Asumiendo que el primer nivel directivo ejerce un papel de referente para el proyecto de transformación, existen tres aspectos clave para que los mandos intermedios generen valor en contextos de transformación:
- Alineamiento: asegurar que los objetivos de transformación se alinean con sus aspiraciones, inquietudes, y valores personales – a través por ejemplo de sesiones formativas y conversaciones con los directivos. Esto requiere un ejercicio de transparencia, escucha de calidad, debates honestos y, en la medida de lo posible, el fomento de la participación e involucración de los mandos en las decisiones y objetivos estratégicos del cambio.
- Iniciativa: empoderar a los mandos intermedios para crear sus propios equipos multifuncionales, para diseñar y poner en marcha los planes de acción que hagan realidad la visión y objetivos de la transformación transmitidos por la dirección. Esto genera sentido de propiedad y compromiso con el proyecto de cambio.
- Responsabilidad: otorgar responsabilidad directa a los mandos para movilizar a los empleados, co-crear con ellos los planes y acciones y comprometerlos con el éxito de las iniciativas y los objetivos perseguidos.
Claves del contexto organizacional
Los estudios que han explorado el papel de los mandos intermedios en impulsar el crecimiento y la innovación en grandes organizaciones resaltan también la importancia de ciertos rasgos o cualidades como persistencia, visión, capacidad de influencia, agilidad o rapidez. Pero más allá de las cualidades personales, los estudios indican que el éxito en las iniciativas de transformación descansa principalmente en la capacidad de los mandos intermedios para activar sus redes de relaciones con vistas a detectar oportunidades, construir coaliciones y hacer en definitiva que los cambios ocurran.
Es decir, sin subestimar la importancia de las características individuales, éstas sirven de poco si la organización no proporciona el contexto apropiado para que los mandos intermedios puedan impulsar la transformación activando sus redes de relaciones formales e informales. Dicho contexto se construye poniendo el acento en dos dimensiones clave:
- Empoderamiento. Transformar e innovar exige reorientar recursos. El mando intermedio debe tener el poder de exceder los límites formales de su rol para conseguir los recursos extra y compromisos de terceros que normalmente se necesitan para que las iniciativas de transformación ocurran. Las culturas de silo donde los mandos son celosos de sus respectivos territorios y recursos destruyen muchas iniciativas de transformación antes de nacer.
- Procesos ágiles y estructuras flexibles. Para que los mandos intermedios puedan utilizar sus redes de relaciones como palancas de cambio, es necesario que la organización proporcione estructuras y procesos de trabajo mínimamente flexibles, que permitan la permeabilidad, la transversalidad, el flujo de información y recursos entre áreas, funciones y departamentos. Esto incluye típicamente elementos como los dibujos organizativos de reporte múltiple, equipos multifuncionales permanentes y/o ad hoc, y centros de decisión distribuidos con cierta discreción presupuestaria.
- Cultura de innovación. Además de los elementos hard relacionados con la estructura y procesos de la organización, es igualmente importante que el contexto cuente con elementos soft, es decir, rasgos de cultura organizativa y valores que fomenten la iniciativa y la innovación, como por ejemplo la existencia de seguridad psicológica para experimentar o la tolerancia y “celebración” del error como oportunidad de aprendizaje. En organizaciones con culturas fuertemente orientadas a la eficacia y penalizadoras del error, los mandos intermedios suelen adoptar posturas de excesiva prudencia y aversión al riesgo que lastran seriamente las iniciativas de transformación.
En suma, el éxito de la transformación organizacional descansa en gran medida en la existencia de un liderazgo intermedio alineado en el plano personal con los objetivos del cambio, empoderado para impulsar iniciativas, romper silos y disolver burocracias, y con seguridad psicológica para experimentar, equivocarse y aprender del error.
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