Planificación estratégica del talento
Marzo 2021

Planificación estratégica del talento futuro para la sostenibilidad del negocio

Una de las disciplinas con mayor recorrido dentro de las áreas de RRHH es la de planificación. Sobre todo, si pensamos en planificación a medio y largo plazo. Es cierto que la profesionalización de la gestión de RRHH sigue un camino al alza, si bien, son pocas las empresas que inviertan el suficiente tiempo y esfuerzo en realizar análisis de riesgos a largo plazo análogos a los que se puedan realizar en otras funciones como finanzas, u operaciones.

La planificación del talento futuro, es una de las herramientas de gestión de personas con mayor capacidad de aporte de valor para las organizaciones. Al fin y al cabo, anticiparse a las necesidades de personas, nos permite poner en práctica políticas, procesos y prácticas hoy, que tendrán sus frutos en el largo plazo.

Y es que el largo plazo en la gestión de RRHH es muy importante por varios motivos. En primer lugar, porque las capacidades de las personas evolucionan de forma relativamente lenta. O al menos, más lento de lo que lo hacen algunos cambios en los negocios y en el entorno empresarial. Por otro lado, siempre que hablamos de gestión de personas, tenemos una responsabilidad social implícita ya que nuestras actuaciones impactan de forma directa sobre el futuro y bienestar de trabajadores y familias.

En este contexto, en el que los cambios empresariales son más rápidos que la evolución y capacidad de adaptación de las personas, utilizar una metodología de planificación puede marcar una diferencia muy relevante en los resultados a largo plazo.

Entonces ¿Qué es la planificación estratégica de talento? Se trata de un método para minimizar los riesgos de desalineamiento de plantilla con las necesidades futuras de negocio.

Es importante distinguir esta herramienta de otras clásicas como el dimensionamiento de plantillas a corto plazo, ya que el objetivo que persiguen es distinto. El enfoque estratégico, se caracteriza por proporcionar un nivel de detalle menor pero sobre un espectro de aspectos más amplios. Es decir, que, por ejemplo, a futuro, no nos interesa saber si vamos a tener un dimensionamiento específico de 30 o 35 personas en un departamento, si no saber si a nivel global, nuestra plantilla va a estar compuesta, por ejemplo en más de un 50% por profesionales con capacidades digitales, matemáticas, o comerciales.

De esta forma, la planificación estratégica de talento (o también llamada planificación estratégica de plantillas) se centra en responder qué tipo de personas voy a necesitar en un futuro, y en que proporciones. Por ello, es una metodología centrada en la persona, no en el puesto. Esto es así, porque los puestos son cada vez menos estables en el tiempo. Saber qué puesto exactamente voy a necesitar dentro de cinco años es muy difícil. Saber qué tipo de personas, o qué capacidades necesitaré, no lo es tanto.

Por ello, uno de los primeros pasos que debemos abordar para realizar la planificación estratégica de talento, es disponer de un modelo de clasificación profesional adaptado a esta disciplina. En este sentido, nos centraremos en desarrollar profesiones más que puestos. Una profesión es una disciplina profesional bastante amplia para la cual se requieren una serie de competencias, habilidades o conocimientos específicos y que son difícilmente desarrollables en un plazo corto de tiempo.

Tras ello, llevaremos a cabo el punto más importante del proceso: la traslación de las necesidades de negocio en necesidades de personas. Para esto, deberemos involucrar activamente a los directores de negocio, que deben ser uno de los principales protagonistas de este proceso.

Finalmente traduciremos estas necesidades en proyecciones de flujos de personas y valoraremos diferentes escenarios para poder permitir una reducción de los riesgos. Los escenarios que planteemos variarán en función de distintas combinaciones de aquellos factores que mayor impacto puedan tener en las necesidades de personas. Por ejemplo, podemos planificar escenarios en los que varíe el volumen de ventas de una línea de negocio, o en los que se utilicen de forma más intensiva unos canales comerciales que otros, o en los que se introduzcan tecnologías que permitan mejorar la productividad con mayor o menor éxito.

Una vez hayamos identificado los riesgos de desalineamiento de plantilla, tendremos que crear un plan de acción de mitigación de esos riesgos. El plan de acción será la punta de lanza que guiará la estrategia de gestión de personas en los siguientes cinco años, e indicará la dirección en la que se deben diseñar y ejecutar los principales procesos de RRHH: Reclutamiento, employer branding, gestión del desempeño, itinerarios profesionales, gestión de la recompensa etc.

Todo ello, revocará en una mejora de la sostenibilidad del negocio a medio y largo plazo, así como en factores de rentabilidad económica e impacto social hacia las personas.

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